terarows facebook google microsoft

ERP專案的失敗原因

發文:2020-01-11 編輯:2020-02-06
明察秋毫

只有最專業的分析,沒有之一。

企業和政府部門新購或汰換ERP軟體系統卻以失敗告終大型專案不勝枚舉。

IT專家們對失敗專案的事後分析都不是失敗的真正原因,而是表面假象。其分析文末的建議千篇一律 – 含糊。讀者不知其所云,閱後更加迷惘、不知所措。

有太多的企業資訊決策者採納那些錯誤分析並且衝動地猜測其含糊結論,於是推論出不良的資訊建設策略;採用不良甚至錯誤的策略,所以重複前人犯過的相同錯誤而導致ERP專案失敗。因為無人可究責,所以因ERP專案失敗而遭受損失的,永遠是企業或政府,也就是老闆、股東、和百姓

西諺:「重複做相同的事,只會重複得到相同的結果。」

本文在技術的基礎上,從科學的角度抽絲剝繭,明確地揭櫫大型ERP專案的失敗真正原因,供大企業、政府部門、和學校做為未來資訊政策的決策參考,以趨吉避凶 – 避免重蹈他人覆轍。

ERP專案的失敗種類

  1. 直接宣告失敗,軟體廢棄不用。
  2. 勉強使用會計和銷售等1~2個模組,但是對外仍宣稱「成功上線」。
  3. 企業用戶持續加碼顧問費、IT人員、和硬體,做困獸之鬥。

ERP專案的失敗原因

每次大型ERP導入專案失敗而造成企業或政府部門重大損失後,所謂的IT「專家」們就蜂擁而出,紛紛做事後諸葛分析,而且其分析結論全部相同 – 「ERP軟體沒有問題。失敗的原因是顧問或受害企業,尤其是後者!

這種評論的白話翻譯是:「ERP軟體絕對完美,無任何瑕疵。受害企業罪有應得!」。它相當於:某甲服用全球最大藥廠所生產、誇大藥效的藥品,因強烈副作用而死亡,法官卻判決:「該藥品乃國際最大藥廠所生產,所以其品質無庸置疑,更無檢驗其成份之必要。過失者是開立處方箋的醫師或某甲,尤其某甲應承擔主要疏失之責」。

這些國內、外所謂IT「專家」們全部犯了一個共同錯誤 – 把ERP軟體的購買價格、軟體商的品牌甚至股票市值ERP軟體品質二者劃上等號。

在傳統市場身經百戰的婆婆媽媽們都知道防範這招江湖老詐術。因為下列原因,唯獨來自IT產業和學術界的IT「專家」們習慣重複犯這個外行錯誤:

迷信品牌:
他們數十年來的軟體知識一直停留在一、二款ERP軟體的表面測試經驗。而且,即使在試用那些軟體期間已經隱隱約約察覺到軟體的架構不良,但是因為一方面自己未能完全弄懂該ERP軟體(其實,因為該軟體的複雜度之高,可能全部地球人終其一生也不可能徹底弄懂;即使你今天真的發現暗藏在該軟體深處的某訣竅或技巧,因為軟體千絲萬縷、盤根錯節,所以明天隨之忘記其細節),另一方面因為該軟體的市場名聲顯赫,於是軟體商的品牌取代自己的專業而妄下錯誤結論:「該軟體商信徒無數,名氣之所以全球無敵,不會無因自生。錯在自己對該軟體一知半解。」。

他們的ERP專案災後論述永恆不變:「華爾街前500大企業有80%都使用某款全球最好的ERP軟體而且100%滿意,世界標竿企業都成功上線其軟體,證明該款ERP軟體品質沒問題。唯獨這一家企業出現狀況,你說到底誰是罪魁禍首呢?」

偏見根深蒂固 – 高估管理技巧的作用,低估軟體技術的價值:
他們膨脹自己擁有的管理、規劃、策略等能力的價值,貶抑技術的價值;他們否定ERP軟體品質的重要性,堅信管理技巧決定ERP專案之成敗,而非軟體品質:「ERP專案的成敗關鍵是導入過程。輔導企業用戶把ERP推上線是一件十分艱鉅的工程,就像把人類射到月球,然後接回地球的火箭科技一樣複雜!當初這家企業就是吝嗇花點小錢禮聘我們30名來自全球的頂級專家顧問團隊去輔導3年,所以今天吞此苦果,本人一點也不意外!」他們只差這句話沒說出口:「憑藉高超的管理、規劃、策略...等專業,我有能力導入任何品質的ERP軟體,有能力令失敗的ERP專案起死回生。」
無技術實務基礎:
「專家」們從未從頭到尾親手打造過任何一款完整ERP平臺,所以其專業止於不含任何實質技術成份的教科書和部落格文章的閱後心得甚至憑空猜測,無法建立「ERP軟體品質決定ERP專案的成敗」正確觀念,何況傳播此事實!
私心超越公益:
有一類IT從業者,ERP軟體或硬體的品質從來不是他們的重點。其「付錢的是老闆、股東、或百姓,不是本人」心態堅固頑強,奉行「慫恿雇主購買ABC軟體或XYZ硬體,自己絕對不會被免職」格言,秉持「智者站在巨人肩上,前途一片光明」信念,堅守「私利至上。如有必要,顛倒是非、曲解事實,在所不惜!」價值觀。於是,終其職業生涯,無論在何處任職,永遠只向其任職的企業或政府部門推薦某特定廠商的軟體或硬體,墮落為隱身買辦。
You don't get fired for buying SAP

軟、硬體買辦

因為不深入瞭解ERP軟體品質、迷信品牌、甚至加上私心,所以這些「專家」們每次檢討ERP專案的失敗原因時,從未懷疑過IT新手第一個懷疑的首要「嫌疑犯」 – 軟體。他們永遠譴責這兩組模糊名辭:「人」和「管理」。其結論和指控通常只有短短一句話,拒絕詳細交待其指控的理由和結論的依據,也拒絕回應讀者的追問。

在IT產業,不具技術的管理「專業」猶如在沙地上面蓋大樓。所以空降「專家」們對ERP專案失敗的原因分析結論全部得自無稽的猜測。公共關係良好的「專家」們絕不得罪任何,所以其ERP專案失敗的「代罪羔羊」永遠是含糊、範圍寬廣、沒有具體對象、懲罰不到的虛無飄渺標的 – 和概念 – 管理

以下是ERP專案失敗原因的誤謬分析和真相:

企業自己根本不知道其ERP專案的目標!溝通不足:企業沒有把其需求對顧問說清楚,講明白。
企業非常清楚其ERP專案的目標。那就是:ERP軟體至少必須輸出正確的訊息、資料、數據、或報表,例如:計算出正確的員工薪資、正確的保險單的保費和理賠金額等。這個目標,絕不含糊,沒有討價還價的空間,也絕無必要在合約上面逐一列舉。

而且,即使顧問沒有一次蒐集完全企業的需求,也絕對可以在ERP專案的導入過程中陸續詢問企業職員。用「企業職員未能一次詳細列舉需求」做為專案失敗的理由,毫無任何說服力可言!

「給香蕉,只能聘請到猴子」。企業的要求太多、太貪心!

企業要求ERP軟體至少必須輸出正確的訊息、資料、數據、或報表,是常識、不成文規定、和默契,一點也不過份。而且有很多企業在推動新ERP軟體以前已經能持續從舊軟體取得正確的資訊,甚至用手工製作完成企業自己需要的資料,反而是新ERP軟體交不出來答案卷!任何稍具商業道德的軟體商和顧問都不會只因為新ERP軟體無力提交給企業客戶應有的應用功能而反控企業用戶貪心。

企業找錯張三做ERP專案顧問,所以專案失敗。如果禮聘李四的話,專案必成!

如果李四接替張三則專案必成的話,為甚麼偏偏不立即替換,卻要放任專案失敗?

其邏輯之淺顯,5年級小學生也能推知:必敗的專案換甚麼顧問都沒用,否則早就更換了!

企業只希望ERP專案取得良好成果卻不捨得花錢。

企業投資在ERP專案的金額,是否足夠?是否在企業能承擔的範圍內?應該投資多少才算合理?軟體、硬體、顧問、雜費應該用甚麼比例分配?...等諸多疑問,很難有客觀的認定方法和答案。而且,有很多企業在導入ERP中途忍痛砍掉ERP專案,是避免破產的明智抉擇。

某企業因為使用劣質ERP軟體,以至於即使於5年期間投入101億元臺幣在ERP專案上面,應用軟體上線後立即爆發大規模錯誤,造成該企業嚴重損失。該案例證明:一旦使用劣質ERP軟體,則企業即使投入鉅額資金,對ERP專案也少有幫助。

專案規劃不良、專案管理技巧不良。
這類批評過於籠統、含糊。如果你追問:「如果真的不良,為甚麼偏偏不調整,卻要放任專案失敗?」通常得不到發言人的回應。所以,這類批評不具任何參考價值。
企業的職員不配合採用「最佳流程」、「最佳方案」,企業拒絕改造其「不良」流程。

真相是:

  • 企業的職員比顧問瞭解自己的流程。試想:職員在企業任職多年,卻比外來的顧問不瞭解自己企業的流程、不知道流程的優缺點,這種邏輯是否說得通?而且,每次推動ERP專案時,外來的顧問都必須面談多名企業職員以瞭解企業的流程,這種現象清楚證明:企業的職員比顧問瞭解企業的流程,而非相反。
  • 「最佳方案」是缺乏科學依據的片面之辭。事實:企業之所以有能力投資現金在ERP專案,通常已經證明該企業的現有方案有一定層度的合理和優良,企業可據以賺取現金。
強迫企業大幅度改變其現有工作方式或流程,其原因最可能是軟體僵化,不能適應企業的現有作業。顧問於是強迫企業的ERP使用人改變其既有優良工作方法和習慣以屈就其軟體限制,美其名為「流程改造」、「流程優化」。
企業老闆或企業職員沒有決心把專案推上線。
這類批評過於籠統、含糊。如果你追問:「具體是哪些人沒有決心?你從何得知他們缺少決心?」通常得不到發言人的回應。所以,這類批評不具任何參考價值。

常識指出:

  • 現金是企業的血液。企業老闆願意掏腰包執行ERP專案,證明他們決心把專案推上線。
  • 如果有企業職員抵制ERP專案,其最可能的原因如下:
    企業職員擔心自己被軟體取代。
    • 首先,這種心態在今天已經不再是重大障礙,人數也不多。因為自動化已經持續威脅人力數十年,不是第一天發生。「趨勢不可擋,反抗無效。另謀他途或提昇自己的職場價值是上策」的觀念早已深入企業職員心裡。
    • 其次,抵制者能做的最大障礙只是消極回應,也就是拖延指派任務。但是拖延對ERP專案的最大傷害僅止於ERP專案的時程耽擱,而時程耽擱從未導致專案的全面失敗。
    • 最後,能當上顧問的人都擁有高超的「管理技巧」,不可能長期容忍專案阻力,卻始終不透過調整人事的「管理」手法排除。
    ERP軟體難用、不符合企業的現行作業。
    發生這種現象時,該被檢討的對象是ERP軟體,而非其使用人。

在這些「專家」們精心引導之下,沒有人必須因為ERP專案失敗而被追究責任。遭受實質損失的,永遠是無生命體 – 企業或政府。

「專家」們的含糊評論使大型ERP專案的失敗確實原因成為永遠的謎團。憑空猜測的論述沒有客觀依據、不合邏輯,但是眾人卻奉為圭臬。企業和政府重複引用街談巷議做為IT決策的依據而ERP專案重複失敗。

ERP專案失敗的真正原因

ERP軟體品質決定ERP專案的成敗。理由:

  1. ERP軟體的核心品質無法於推動ERP專案過程中大幅度改良,系統的基礎架構不能大規模更改。所以,決定專案成敗的軟體主要優點缺陷從專案開始到中止或結束,沒有大變化。
  2. ERP專案輔導顧問,可以隨時增加人數,也可以隨時用學歷更高、經驗更豐富的專家取代顧問團成員。
  3. ERP專案推動過程所採用的管理策略、品質保證和監督機制、溝通技巧和頻率、對使用人的訓練時數和品質,都可以隨時加碼、調整、改良,甚至重複導入。

大量案例證明一旦ERP軟體的核心品質不良,則第2.和第3.項調整措施完全無效

劣質ERP軟體是導致ERP專案失敗的主要原因引進劣質ERP軟體是混亂和專案失敗的第一步,高價購入劣質ERP軟體是企業損失的開始。

走錯第一步棋,全盤皆輸:

原因:使用劣質ERP軟體
現象:企業陷於混亂之中,經營面臨危機
  • 企業內部人員忍無可忍,群情激憤並抵制專案,拒絕使用ERP軟體。
  • 企業外部客戶抱怨,供應商不滿,業務員業績和企業營收雙雙下滑,ERP用戶企業的營運遭受重擊。
反應:危機處理、災害控制
當ERP專案遇到前述困難而面臨失敗的時候,專案全部參與人紛紛互相指摘,爭相卸責:
  • 軟體商:「軟體沒有問題。」
  • 外來顧問:(參見前面「ERP專案的失敗原因」。)
  • 資訊決策者:原主張購買劣質ERP軟體的決策者為求保全自己的職位,通常會建議自己任職的企業配合顧問的要求,也就是擴大顧問人數、延長專案導入期、招聘更多IT人員、購買更昂貴的硬體,力圖拯救危急的ERP專案。IT產業幾乎從未出現過因為ERP專案失敗而主動引咎辭職的資訊決策者。
  • 中階和基層IT人員:「沉默是金。活下來繼續練功,美化履歷表,以利升遷或跳槽加薪!」
  • 終端使用人:「軟體難用、輸出錯誤、嚴重負面影響工作效率。拒絕繼續幫顧問除錯軟體、加班、燒肝!」

在「裡應外合」的壓力下,企業鑑於已經投入資金和人力資源,不甘損失,所以財力雄厚的企業通常一再退讓,單向配合顧問不斷追加提出的各種要求,投入更多資源在搶救ERP專案。

有人壽保險公司因此長期處於「拯救ERP專案」混亂狀態中:迄2019年12月止,於5年間投入臺幣101億元仍無人能預知專案完成日。

結果:失敗
  • 如果企業高層決定停損,則ERP專案就在導入中途結束,也就是失敗。
  • 一些財力較弱的企業使用劣質ERP軟體而且戀棧專案,未能及時啟動停損機制 – 認賠並中止ERP專案,最終因為投入過多現金,加上新軟體輸出的錯誤資料衝擊企業的營運,於是破產

結論

大型ERP專案的失敗真實原因幾乎全部相同:

企業選用劣質ERP軟體是ERP專案的失敗主要(而且大多數是唯一)真正原因。

❮ 架構師這樣設計頂級ERP 高風險的ERP導入策略 ❯