頂級企業避免採取這種策略
迄本文發表當時，絕多數大企業推動資訊專案都採用這個過時、高風險策略。其步驟和風險如下：
- 做市場調查，選定一款ERP軟體。
風險：如前文所述，企業有機會選用高價且劣質的ERP軟體。
- 與軟體商或輔導顧問簽訂購買ERP軟體和專案導入合約。
風險：如果買到劣質ERP軟體，不能退貨。不易把專案失敗的認定方法和責任歸屬對象等內容鉅細靡遺地寫在合約中。
- 導入ERP專案
- 顧問蒐集和瞭解企業的業務流程和需求：
顧問訪談企業的終端使用人、向企業的終端使用人要求交付文件。
- 顧問新增或改應用軟體：
風險：如果ERP軟體劣質，則極可能發生下列狀況：
- 顧問無法如期交出客戶需要的軟體功能。
- 新應用軟體輸出大量錯誤。
- 新應用軟體複雜難用而拉低企業終端使用人的工作效率。
- 新應用軟體運轉速度緩慢，長時間不回應使用人。
這時，顧問（或軟體商）可能展開這些措施：
- 向企業追加顧問費以供擴大顧問或程式人員規模。
- 向企業要求延長這個階段的施作期。
- 向企業要求增聘IT人員以支援顧問開發軟體。
- 要求企業的終端使用人改變既有作業方式以配合新軟體的限制，名為「流程改造」。
- 向企業要求購買更昂貴的硬體和網路設備。
- 向企業要求加編預算以添購特殊軟體或外掛工具。
- 與企業終端使用人談判，以「你不需要這些功能」為由，爭取機會以打折交付軟體功能。
這些措施開啟企業和顧問雙方之間的衝突。如果對立嚴重到無法妥協，則專案在這個階段失敗。
- 顧問訓練企業終端使用人使用新應用軟體：
風險：如果ERP軟體複雜難用而拉低其工作效率，則企業的終端使用人對軟體產生厭惡而群起排斥和抵制，導致訓練完成日期一再推遲，新系統被企業使用人棄之一旁。企業和顧問雙方在這個階段升高衝突。
- 上線新系統：
風險：軟體應用仍不完整、不堪用。企業可能掙扎數年卻遲遲沒機會到達這一階段。如果勉強把千瘡百孔的新軟體硬推上線的話，新軟體就開始輸出錯誤資料，打擊用戶企業的營運，置企業於經營危機中。
- 淘汰舊系統：
風險：新系統不堪用，舊系統卻已被淘汰，導致新系統輸出資料的正確性無從判定，帶給企業大災難。
高風險的ERP軟體選型模式
決定ERP專案成敗的第一步是ERP軟體選型。
如果缺乏紮實的技術經驗，則資訊決策者做的決策和專家的建議基礎全部建立在工讀生也能勝任的市場調查 – 調查軟體市占率、軟體商的知名度和股票市值、哪套軟體對自己的職涯最有利、哪款軟體成功率最高、哪款軟體的口碑最好。這些零技術零專業成份、迷信、嚴重偏見的調查結果往往違背資訊決策者任職的企業和政府部門的利益。
凡是瞭解ERP軟體品質決定ERP專案的成敗這個事實，肯定技術在ERP專案的重要性遠高於管理，認同技術專業影響IT決策品質的資訊決策人員都不願意在ERP專案全程僅扮演工讀生角色 – 做市場調查。他們決定兢兢業業為ERP專案找出最適合組織使用的ERP軟體，挖掘出最適合該機構使用的ERP軟體。筆者也曾經是其中一位。為了挑選出最符合筆者任職企業所需要的「最佳」ERP軟體，筆者採取下列軟體評選方法，但是成效為零：
- 廣泛蒐集軟體商的宣傳型錄和建議書並詳閱、比較：印刷精美的軟體商宣傳型錄全部都是空洞的圖表和概念，其內容完全不含實質技術細節，不能說服任何人：軟體將如何實現那些偉大的概念、資訊人員應該如何配合、有無能力配合，以實現其描述的偉大宏業。至於其建議書，更像是軟體商集各家著作而成的作文比賽得獎作品，筆者嚴重懷疑軟體是否達到建議書描述的層次。
- 聽取軟體商業務員簡報：簡報內容停留在體商的宣傳型錄層次。筆者對軟體的瞭解層度，聽取簡報前後並無差別。
- 邀請軟體商派員示範軟體：示範過程出現這些問題：（1）軟體時而出現筆者看不懂的錯誤訊息。（2）示範動作很快，筆者尚未瞭解畫面的細節，來不及消化，操作人已經切換至另一個畫面。（3）筆者希望目睹的功能，操作人沒有正面示範。看完示範，產生的疑問比示範前多。因為看不懂軟體，所以不知道應該提問操作人哪些問題。這也是每次企業的IT人員和各部門代表於軟體示範結束後一片茫然，全體鴉雀無聲，沒有任何人向軟體操作人提問具深度問題的原因。
- 參訪軟體商的「成功」客戶：軟體商拒絕安排。其實筆者深知：徹底瞭解一套ERP軟體，必須親自投入數日甚至數週的時間實際操作該軟體。所以，即使軟體商安排筆者參訪其「成功」客戶，筆者也懷疑自己只能看到可能虛假的表面，其「成功」更可能是一場軟體商和其客戶一唱一和演出的戲碼。
即使研究人員徹底無私、全心為公、盡其所能，但是因為他們只看到表面宣傳，看不到軟體的品質真相，所以這種ERP軟體選型方法的成效通常為零，無法取得科學、客觀、值得做為採購ERP軟體的決策依據。
