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ERP项目的失败原因

发文:2020-01-11 编辑:2020-02-06
明察秋毫

只有最专业的分析,没有之一。

企业和政府部门新购或汰换ERP软件系统却以失败告终大型项目不胜枚举。

IT专家们对失败项目的事后分析都不是失败的真正原因,而是表面假象。其分析文末的建议千篇一律 – 含糊。读者不知其所云,阅后更加迷惘、不知所措。

有太多的企业信息决策者采纳那些错误分析并且冲动地猜测其含糊结论,於是推论出不良的信息建设策略;采用不良甚至错误的策略,所以重复前人犯过的相同错误而导致ERP项目失败。因为无人可究责,所以因ERP项目失败而遭受损失的,永远是企业或政府,也就是老板、股东、和百姓

西谚:「重复做相同的事,只会重复得到相同的结果。」

本文在技术的基础上,从科学的角度抽丝剥茧,明确地揭橥大型ERP项目的失败真正原因,供大企业、政府部门、和学校做为未来信息政策的决策参考,以趋吉避凶 – 避免重蹈他人覆辙。

ERP项目的失败种类

  1. 直接宣告失败,软件废弃不用。
  2. 勉强使用会计和销售等1~2个模块,但是对外仍宣称「成功上线」。
  3. 企业用户持续加码顾问费、IT人员、和硬件,做困兽之斗。

ERP项目的失败原因

每次大型ERP实施项目失败而造成企业或政府部门重大损失后,所谓的IT「专家」们就蜂拥而出,纷纷做事后诸葛分析,而且其分析结论全部相同 – 「ERP软件没有问题。失败的原因是顾问或受害企业,尤其是后者!

这种评论的白话翻译是:「ERP软件绝对完美,无任何瑕疵。受害企业罪有应得!」。它相当於:某甲服用全球最大药厂所生产、夸大药效的药品,因强烈副作用而死亡,法官却判决:「该药品乃国际最大药厂所生产,所以其品质无庸置疑,更无检验其成份之必要。过失者是开立处方笺的医师或某甲,尤其某甲应承担主要疏失之责」。

这些国内、外所谓IT「专家」们全部犯了一个共同错误 – 把ERP软件的购买价格、软件商的品牌甚至股票市值ERP软件品质二者划上等号。

在传统市场身经百战的婆婆妈妈们都知道防范这招江湖老诈术。因为下列原因,唯独来自IT产业和学术界的IT「专家」们习惯重复犯这个外行错误:

迷信品牌:
他们数十年来的软件知识一直停留在一、二款ERP软件的表面测试经验。而且,即使在试用那些软件期间已经隐隐约约察觉到软件的架构不良,但是因为一方面自己未能完全弄懂该ERP软件(其实,因为该软件的复杂度之高,可能全部地球人终其一生也不可能彻底弄懂;即使你今天真的发现暗藏在该软件深处的某诀窍或技巧,因为软件千丝万缕、盘根错节,所以明天随之忘记其细节),另一方面因为该软件的市场名声显赫,於是软件商的品牌取代自己的专业而妄下错误结论:「该软件商信徒无数,名气之所以全球无敌,不会无因自生。错在自己对该软件一知半解。」。

他们的ERP项目灾后论述永恒不变:「华尔街前500大企业有80%都使用某款全球最好的ERP软件而且100%满意,世界标竿企业都成功上线其软件,证明该款ERP软件品质没问题。唯独这一家企业出现状况,你说到底谁是罪魁祸首呢?」

偏见根深蒂固 – 高估管理技巧的作用,低估软件技术的价值:
他们膨胀自己拥有的管理、规划、策略等能力的价值,贬抑技术的价值;他们否定ERP软件品质的重要性,坚信管理技巧决定ERP项目之成败,而非软件品质:「ERP项目的成败关键是实施过程。辅导企业用户把ERP推上线是一件十分艰巨的工程,就像把人类射到月球,然后接回地球的火箭科技一样复杂!当初这家企业就是吝啬花点小钱礼聘我们30名来自全球的顶级专家顾问团队去辅导3年,所以今天吞此苦果,本人一点也不意外!」他们只差这句话没说出口:「凭藉高超的管理、规划、策略...等专业,我有能力实施任何品质的ERP软件,有能力令失败的ERP项目起死回生。」
无技术实务基础:
「专家」们从未从头到尾亲手打造过任何一款完整ERP平台,所以其专业止於不含任何实质技术成份的教科书和部落格文章的阅后心得甚至凭空猜测,无法建立「ERP软件品质决定ERP项目的成败」正确观念,何况传播此事实!
私心超越公益:
有一类IT从业者,ERP软件或硬件的品质从来不是他们的重点。其「付钱的是老板、股东、或百姓,不是本人」心态坚固顽强,奉行「怂恿雇主购买ABC软件或XYZ硬件,自己绝对不会被免职」格言,秉持「智者站在巨人肩上,前途一片光明」信念,坚守「私利至上。如有必要,颠倒是非、曲解事实,在所不惜!」价值观。於是,终其职业生涯,无论在何处任职,永远只向其任职的企业或政府部门推荐某特定厂商的软件或硬件,堕落为隐身买办。
You don't get fired for buying SAP

软、硬件买办

因为不深入了解ERP软件品质、迷信品牌、甚至加上私心,所以这些「专家」们每次检讨ERP项目的失败原因时,从未怀疑过IT新手第一个怀疑的首要「嫌疑犯」 – 软件。他们永远谴责这两组模糊名辞:「人」和「管理」。其结论和指控通常只有短短一句话,拒绝详细交待其指控的理由和结论的依据,也拒绝回应读者的追问。

在IT产业,不具技术的管理「专业」犹如在沙地上面盖大楼。所以空降「专家」们对ERP项目失败的原因分析结论全部得自无稽的猜测。公共关系良好的「专家」们绝不得罪任何,所以其ERP项目失败的「代罪羔羊」永远是含糊、范围宽广、没有具体对象、惩罚不到的虚无飘渺标的 – 和概念 – 管理

以下是ERP项目失败原因的误谬分析和真相:

企业自己根本不知道其ERP项目的目标!沟通不足:企业没有把其需求对顾问说清楚,讲明白。
企业非常清楚其ERP项目的目标。那就是:ERP软件至少必须输出正确的信息、资料、数据、或报表,例如:计算出正确的员工薪资、正确的保险单的保费和理赔金额等。这个目标,绝不含糊,没有讨价还价的空间,也绝无必要在合约上面逐一列举。

而且,即使顾问没有一次搜集完全企业的需求,也绝对可以在ERP项目的实施过程中陆续询问企业职员。用「企业职员未能一次详细列举需求」做为项目失败的理由,毫无任何说服力可言!

「给香蕉,只能聘请到猴子」。企业的要求太多、太贪心!

企业要求ERP软件至少必须输出正确的信息、资料、数据、或报表,是常识、不成文规定、和默契,一点也不过份。而且有很多企业在推动新ERP软件以前已经能持续从旧软件取得正确的信息,甚至用手工制作完成企业自己需要的资料,反而是新ERP软件交不出来答案卷!任何稍具商业道德的软件商和顾问都不会只因为新ERP软件无力提交给企业客户应有的应用功能而反控企业用户贪心。

企业找错张三做ERP项目顾问,所以项目失败。如果礼聘李四的话,项目必成!

如果李四接替张三则项目必成的话,为甚么偏偏不立即替换,却要放任项目失败?

其逻辑之浅显,5年级小学生也能推知:必败的项目换甚么顾问都没用,否则早就更换了!

企业只希望ERP项目取得良好成果却不舍得花钱。

企业投资在ERP项目的金额,是否足够?是否在企业能承担的范围内?应该投资多少才算合理?软件、硬件、顾问、杂费应该用甚么比例分配?...等诸多疑问,很难有客观的认定方法和答案。而且,有很多企业在实施ERP中途忍痛砍掉ERP项目,是避免破产的明智抉择。

某企业因为使用劣质ERP软件,以至於即使於5年期间投入101亿元台币在ERP项目上面,应用软件上线后立即爆发大规模错误,造成该企业严重损失。该案例证明:一旦使用劣质ERP软件,则企业即使投入巨额资金,对ERP项目也少有帮助。

项目规划不良、项目管理技巧不良。
这类批评过於笼统、含糊。如果你追问:「如果真的不良,为甚么偏偏不调整,却要放任项目失败?」通常得不到发言人的回应。所以,这类批评不具任何参考价值。
企业的职员不配合采用「最佳流程」、「最佳方案」,企业拒绝改造其「不良」流程。

真相是:

  • 企业的职员比顾问了解自己的流程。试想:职员在企业任职多年,却比外来的顾问不了解自己企业的流程、不知道流程的优缺点,这种逻辑是否说得通?而且,每次推动ERP项目时,外来的顾问都必须面谈多名企业职员以了解企业的流程,这种现象清楚证明:企业的职员比顾问了解企业的流程,而非相反。
  • 「最佳方案」是缺乏科学依据的片面之辞。事实:企业之所以有能力投资现金在ERP项目,通常已经证明该企业的现有方案有一定层度的合理和优良,企业可据以赚取现金。
强迫企业大幅度改变其现有工作方式或流程,其原因最可能是软件僵化,不能适应企业的现有作业。顾问於是强迫企业的ERP使用人改变其既有优良工作方法和习惯以屈就其软件限制,美其名为「流程改造」、「流程优化」。
企业老板或企业职员没有决心把项目推上线。
这类批评过於笼统、含糊。如果你追问:「具体是哪些人没有决心?你从何得知他们缺少决心?」通常得不到发言人的回应。所以,这类批评不具任何参考价值。

常识指出:

  • 现金是企业的血液。企业老板愿意掏腰包执行ERP项目,证明他们决心把项目推上线。
  • 如果有企业职员抵制ERP项目,其最可能的原因如下:
    企业职员担心自己被软件取代。
    • 首先,这种心态在今天已经不再是重大障碍,人数也不多。因为自动化已经持续威胁人力数十年,不是第一天发生。「趋势不可挡,反抗无效。另谋他途或提升自己的职场价值是上策」的观念早已深入企业职员心里。
    • 其次,抵制者能做的最大障碍只是消极回应,也就是拖延指派任务。但是拖延对ERP项目的最大伤害仅止於ERP项目的时程耽搁,而时程耽搁从未导致项目的全面失败。
    • 最后,能当上顾问的人都拥有高超的「管理技巧」,不可能长期容忍项目阻力,却始终不透过调整人事的「管理」手法排除。
    ERP软件难用、不符合企业的现行作业。
    发生这种现象时,该被检讨的对象是ERP软件,而非其使用人。

在这些「专家」们精心引导之下,没有人必须因为ERP项目失败而被追究责任。遭受实质损失的,永远是无生命体 – 企业或政府。

「专家」们的含糊评论使大型ERP项目的失败确实原因成为永远的谜团。凭空猜测的论述没有客观依据、不合逻辑,但是众人却奉为圭臬。企业和政府重复引用街谈巷议做为IT决策的依据而ERP项目重复失败。

ERP项目失败的真正原因

ERP软件品质决定ERP项目的成败。理由:

  1. ERP软件的核心品质无法於推动ERP项目过程中大幅度改良,系统的基础架构不能大规模更改。所以,决定项目成败的软件主要优点缺陷从项目开始到中止或结束,没有大变化。
  2. ERP项目辅导顾问,可以随时增加人数,也可以随时用学历更高、经验更丰富的专家取代顾问团成员。
  3. ERP项目推动过程所采用的管理策略、品质保证和监督机制、沟通技巧和频率、对使用人的训练时数和品质,都可以随时加码、调整、改良,甚至重复实施。

大量案例证明一旦ERP软件的核心品质不良,则第2.和第3.项调整措施完全无效

劣质ERP软件是导致ERP项目失败的主要原因引进劣质ERP软件是混乱和项目失败的第一步,高价购入劣质ERP软件是企业损失的开始。

走错第一步棋,全盘皆输:

原因:使用劣质ERP软件
现象:企业陷於混乱之中,经营面临危机
  • 企业内部人员忍无可忍,群情激愤并抵制项目,拒绝使用ERP软件。
  • 企业外部客户抱怨,供应商不满,业务员业绩和企业营收双双下滑,ERP用户企业的营运遭受重击。
反应:危机处理、灾害控制
当ERP项目遇到前述困难而面临失败的时候,项目全部参与人纷纷互相指摘,争相卸责:
  • 软件商:「软件没有问题。」
  • 外来顾问:(参见前面「ERP项目的失败原因」。)
  • 信息决策者:原主张购买劣质ERP软件的决策者为求保全自己的职位,通常会建议自己任职的企业配合顾问的要求,也就是扩大顾问人数、延长项目实施期、招聘更多IT人员、购买更昂贵的硬件,力图拯救危急的ERP项目。IT产业几乎从未出现过因为ERP项目失败而主动引咎辞职的信息决策者。
  • 中阶和基层IT人员:「沉默是金。活下来继续练功,美化履历表,以利升迁或跳槽加薪!」
  • 终端使用人:「软件难用、输出错误、严重负面影响工作效率。拒绝继续帮顾问除错软件、加班、烧肝!」

在「里应外合」的压力下,企业鉴於已经投入资金和人力资源,不甘损失,所以财力雄厚的企业通常一再退让,单向配合顾问不断追加提出的各种要求,投入更多资源在抢救ERP项目。

有人寿保险公司因此长期处於「拯救ERP项目」混乱状态中:迄2019年12月止,於5年间投入台币101亿元仍无人能预知项目完成日。

结果:失败
  • 如果企业高层决定停损,则ERP项目就在实施中途结束,也就是失败。
  • 一些财力较弱的企业使用劣质ERP软件而且恋栈项目,未能及时启动停损机制 – 认赔并中止ERP项目,最终因为投入过多现金,加上新软件输出的错误资料冲击企业的营运,於是破产

结论

大型ERP项目的失败真实原因几乎全部相同:

企业选用劣质ERP软件是ERP项目的失败主要(而且大多数是唯一)真正原因。

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