顶级企业避免采取这种策略
迄本文发表当时，绝多数大企业推动信息项目都采用这个过时、高风险策略。其步骤和风险如下：
- 做市场调查，选定一款ERP软件。
风险：如前文所述，企业有机会选用高价且劣质的ERP软件。
- 与软件商或辅导顾问签订购买ERP软件和项目实施合约。
风险：如果买到劣质ERP软件，不能退货。不易把项目失败的认定方法和责任归属对象等内容巨细靡遗地写在合约中。
- 实施ERP项目
- 顾问搜集和了解企业的业务流程和需求：
顾问访谈企业的终端使用人、向企业的终端使用人要求交付文件。
- 顾问新增或改应用软件：
风险：如果ERP软件劣质，则极可能发生下列状况：
- 顾问无法如期交出客户需要的软件功能。
- 新应用软件输出大量错误。
- 新应用软件复杂难用而拉低企业终端使用人的工作效率。
- 新应用软件运转速度缓慢，长时间不回应使用人。
这时，顾问（或软件商）可能展开这些措施：
- 向企业追加顾问费以供扩大顾问或程序人员规模。
- 向企业要求延长这个阶段的施作期。
- 向企业要求增聘IT人员以支持顾问开发软件。
- 要求企业的终端使用人改变既有作业方式以配合新软件的限制，名为「流程改造」。
- 向企业要求购买更昂贵的硬件和网络设备。
- 向企业要求加编预算以添购特殊软件或外挂工具。
- 与企业终端使用人谈判，以「你不需要这些功能」为由，争取机会以打折交付软件功能。
这些措施开启企业和顾问双方之间的冲突。如果对立严重到无法妥协，则项目在这个阶段失败。
- 顾问训练企业终端使用人使用新应用软件：
风险：如果ERP软件复杂难用而拉低其工作效率，则企业的终端使用人对软件产生厌恶而群起排斥和抵制，导致训练完成日期一再推迟，新系统被企业使用人弃之一旁。企业和顾问双方在这个阶段升高冲突。
- 上线新系统：
风险：软件应用仍不完整、不堪用。企业可能挣扎数年却迟迟没机会到达这一阶段。如果勉强把千疮百孔的新软件硬推上线的话，新软件就开始输出错误资料，打击用户企业的营运，置企业於经营危机中。
- 淘汰旧系统：
风险：新系统不堪用，旧系统却已被淘汰，导致新系统输出资料的正确性无从判定，带给企业大灾难。
高风险的ERP软件选型模式
决定ERP项目成败的第一步是ERP软件选型。
如果缺乏扎实的技术经验，则信息决策者做的决策和专家的建议基础全部建立在工读生也能胜任的市场调查 – 调查软件市占率、软件商的知名度和股票市值、哪套软件对自己的职涯最有利、哪款软件成功率最高、哪款软件的口碑最好。这些零技术零专业成份、迷信、严重偏见的调查结果往往违背信息决策者任职的企业和政府部门的利益。
凡是了解ERP软件品质决定ERP项目的成败这个事实，肯定技术在ERP项目的重要性远高於管理，认同技术专业影响IT决策品质的信息决策人员都不愿意在ERP项目全程仅扮演工读生角色 – 做市场调查。他们决定兢兢业业为ERP项目找出最适合组织使用的ERP软件，挖掘出最适合该机构使用的ERP软件。笔者也曾经是其中一位。为了挑选出最符合笔者任职企业所需要的「最佳」ERP软件，笔者采取下列软件评选方法，但是成效为零：
- 广泛搜集软件商的宣传型录和建议书并详阅、比较：印刷精美的软件商宣传型录全部都是空洞的图表和概念，其内容完全不含实质技术细节，不能说服任何人：软件将如何实现那些伟大的概念、信息人员应该如何配合、有无能力配合，以实现其描述的伟大宏业。至於其建议书，更像是软件商集各家著作而成的作文比赛得奖作品，笔者严重怀疑软件是否达到建议书描述的层次。
- 听取软件商业务员简报：简报内容停留在体商的宣传型录层次。笔者对软件的了解层度，听取简报前后并无差别。
- 邀请软件商派员示范软件：示范过程出现这些问题：（1）软件时而出现笔者看不懂的错误信息。（2）示范动作很快，笔者尚未了解屏幕的细节，来不及消化，操作人已经切换至另一个屏幕。（3）笔者希望目睹的功能，操作人没有正面示范。看完示范，产生的疑问比示范前多。因为看不懂软件，所以不知道应该提问操作人哪些问题。这也是每次企业的IT人员和各部门代表於软件示范结束后一片茫然，全体鸦雀无声，没有任何人向软件操作人提问具深度问题的原因。
- 参访软件商的「成功」客户：软件商拒绝安排。其实笔者深知：彻底了解一套ERP软件，必须亲自投入数日甚至数周的时间实际操作该软件。所以，即使软件商安排笔者参访其「成功」客户，笔者也怀疑自己只能看到可能虚假的表面，其「成功」更可能是一场软件商和其客户一唱一和演出的戏码。
即使研究人员彻底无私、全心为公、尽其所能，但是因为他们只看到表面宣传，看不到软件的品质真相，所以这种ERP软件选型方法的成效通常为零，无法取得科学、客观、值得做为采购ERP软件的决策依据。
